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Occuper une fonction managériale, qu’elle soit hiérarchique ou transverse, nécessite d’avoir un certain nombre de qualités en termes de savoir-être et de savoir-faire pour agir avec discernement tout en étant suivi par son équipe. Mettre en œuvre la vision, déployer la stratégie, des modèles et des process tout en restant attentif au bien-être des collaborateurs, tels sont les challenges que rencontre un manager aujourd’hui.

Pour les relever, ses capacités à organiser, animer, contrôler, décider et anticiper sont primordiales. Ce sont ces 5 fonctions managériales que je vous propose de passer en revue, d’en dégager les éléments essentiels qui vous permettront de vous évaluer en tant que manager ou chef de projet et ainsi identifier vos propres pistes de progrès.

1. La fonction « organiser »

Organiser commence par définir les attributions et responsabilités de chacun au regard des objectifs collectifs puis individuels qui seront en adéquation avec la stratégie et les objectifs de l’entreprise. Au-delà des fiches de poste, il s’agit de construire le socle à partir duquel chacun apportera sa contribution puis s’impliquera pour atteindre les objectifs.

Qui dit organiser dit également piloter et valider les méthodes de travail et process, définir le niveau de délégation qui dépendra du style de management, soit du degré de confiance accordé par le manager à son équipe. Il s’agira également de définir les ressources à attribuer à chaque projet, de les allouer à chaque collaborateur, de les répartir dans l’espace et dans le temps.

La fonction « organiser » doit être au service du client, conduire à l’obtention des résultats en structurant le travail en équipe et en favorisant l’implication personnelle.

2. La fonction « animer »

Elle se matérialise d’abord par une exemplarité sans faille, le respect des autres et l’intégrité tout en portant les valeurs et la culture de l’entreprise. À cela s’ajoute l’apport d’un soutien aux collaborateurs, la reconnaissance des contributions de chacun, l’incitation à l’effort, à l’engagement et au sens des responsabilités. Au-delà de la représentation qui fait que l’animateur est au centre des attentions tout comme pourrait l’être le « gentil organisateur » d’un club célèbre, il s’agit ici d’être en capacité de dynamiser et de motiver, car motivation et animation vont de pair.

La dynamique passera par la création de liens entre les collaborateurs, le développement de la coopération entre membres de l’équipe, l’écoute active, le non-jugement, l’encouragement, le maintien de la qualité de la relation et de la communication.

La fonction « animer » doit savoir poser le bon cadre interne, celui qui favorisera la cohésion et l’implication, tout en ouvrant l’équipe vers l’extérieur en étant un pont entre les différents niveaux hiérarchiques de l’entreprise.

3. La fonction « contrôler »

Cette fonction peut être la plus ingrate et son degré d’application va dépendre de la confiance accordée par le manager à son équipe. La confiance n’empêche certes pas le contrôle – quoique c’est à mon avis discutable –, mais trop de contrôle ne favorise pas non plus la confiance. Le contrôle passe forcément en amont par la définition de critères, puis par la mise en place d’indicateurs de mesure de performance et d’atteinte des objectifs en termes de coût-qualité-délai. L’exploitation des données qui en découlera permettra à la fonction « décider » de fonctionner de manière rationnelle et factuelle, bien qu’il ne faille pas en négliger le côté intuitif. Le côté opérationnel du contrôle passe également par la mise en place de briefings et débriefings réguliers ainsi que par l’élaboration de reporting.

En ce qui concerne le côté humain, la mise en œuvre de politiques d’évaluation et de progression des collaborateurs permettra de faire un point d’étape sur l’atteinte des objectifs individuels tout en favorisant la reconnaissance de la contribution de chacun.

Enfin, d’un point de vue qualitatif, « contrôler » nécessite de faire preuve d’esprit d’analyse en sachant identifier par exemple les liens de causalité entre les différentes parties d’un problème, à cela s’ajoute donc également une certaine expertise professionnelle.

4. La fonction « décider »

Cette fonction est indissociable de la précédente, s’appuyant sur des données factuelles, des analyses, évaluations et reporting. Il s’agira de décider pour définir les nouveaux objectifs, allouer des ressources, attribuer les missions et responsabilités, mettre en œuvre de nouvelles méthodes de travail, définir le niveau de délégation, partager les informations pertinentes et utiles, gérer la ressource humaine, conduire et faire évoluer l’équipe, reconnaître les contributions, récompenser, gérer les urgences…

Hormis ces aspects que je qualifierais de rationnels, un « bon » décideur doit aussi savoir faire appel à son intuition, son ressenti, identifier les opportunités, anticiper les conséquences potentielles, car décider, c’est aussi prendre des risques. Selon le type de management et d’organisation, les décisions pourront être prises de manière collégiale, de manière individuelle sous contrôle du manager ou par ce dernier uniquement.

Le degré de consultation des équipes dans les décisions conditionnera le niveau d’implication et de cohésion, c’est un facteur à ne pas négliger lorsqu’il est question de développer l’intelligence collective ou de faire adhérer au changement.

5. La fonction « anticiper »

L’anticipation passe par la prévision couplée à la gestion des risques. La fonction « anticiper » prévoit les évolutions des différents métiers de l’équipe, envisage les changements en termes d’organisation, pilote le développement des compétences opérationnelles, développe les plans de carrière, bâtit la stratégie sur de la veille et du benchmark… En ce qui concerne la gestion des risques, il s’agit d’être capable d’identifier les signaux d’alerte forts et faibles, de mettre en lumière des zones de forces et de faiblesses, l’ensemble permettant de cartographier les risques pour prendre les bonnes décisions.

La fonction « anticiper » doit également favoriser le développement d’une équipe réactive, efficiente, adaptable et cohésive, tout en détectant et limitant les facteurs d’émergence de stress et de RPS. Elle constitue à mon sens le meilleur indicateur de maturité managérial mais également organisationnel, car le manque d’anticipation est souvent le symptôme de problématiques organisationnelles où la gestion en continue du « tout urgent » devient la norme…

Si vous prenez ces fonctions dans leur ensemble, vous remarquerez certainement que les normes QSE n’en négligent aucune, signifiant que la mise en place de tels systèmes nécessite de faire appel à ces multiples rôles. Au-delà des normes, ces rôles sont complémentaires, ils ont chacun une utilité au regard d’objectifs poursuivis et constituent un socle robuste à la fois pour diriger mais également évaluer vos qualités managériales. Vous pouvez pour cela transformer les affirmations attribuées à chaque rôle en questions ouvertes et précises, puis tenter d’y répondre.

Olivier Bohy, consultant dispositifs QSE
et coach spécialisé dirigeant/manager/équipe

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