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Les risques psychosociaux ou RPS sont devenus un thème récurrent et bien évidemment important, ne serait-ce que lorsque l’on veut mettre en place une QVT efficace (dite aussi « QVCT »).

Cette efficacité s’entend par la capacité à aboutir à des résultats mesurables et satisfaisants au regard d’une cible prédéterminée. Pour générer l’efficacité attendue, la prévention des RPS doit au minimum s’inscrire dans la stratégie de l’entreprise, donc faire partie des orientations stratégiques de la direction, pour être déclinée ensuite au sein des différents services ou processus de l’organisation.

Je vous propose de voir de manière synthétique ce qu’il peut en être de cette déclinaison grâce à nos normes ISO (9001, 45001) jusqu’à l’opérationnel, en nous arrêtant sur un modèle de diagnostic du stress au travail, appelé modèle de Karasek.

QVCT et RPS

En partant de notre structure HLS, l’analyse contextuelle interne peut amener à s’interroger sur les facteurs de risques humains qui auraient un impact sur le développement de l’organisation au regard d’un contexte externe favorable aux affaires. Au-delà des affaires, toute organisation qui souhaite mettre en place une démarche RSE doit au moins s’interroger sur les facteurs de RPS au travail et mettre en place des actions concrètes.

L’absentéisme, un turnover important, un coût anormal lié au volume d’arrêts de travail, la difficulté à recruter, à développer les compétences ou à retenir les « talents » sont autant de symptômes liés à des risques dont les causes méritent d’être étudiées afin de prendre des décisions éclairées. Si en effet nos mesures et résultats démontrent une tendance inquiétante, il est alors grand temps d’agir en faisant de la QVCT un enjeu phare de notre stratégie, et de la diminution des risques psychosociaux un enjeu interne à décliner en objectifs mesurables.

Les parties intéressées seront ici les collaborateurs dont les exigences peuvent être par exemple traduites de la manière suivante : « travailler dans des conditions de santé et de sécurité optimales tout en améliorant en continu nos conditions de travail ». Il s’agit d’une phrase certes un peu générique mais qui, de manière opérationnelle, doit d’abord se traduire par la réalisation d’un diagnostic, et ce, afin de définir des actions pertinentes.

Karasek, kesako ?

Un des modèles de diagnostic connu internationalement est le modèle de Karasek, conçu en 1979 par Robert Karasek, professeur de psychosociologie au département Travail et Environnement de l’université du Massachusetts (à Boston). La finalité originelle de ce modèle consistait à tester les effets des conditions de travail sur les maladies cardiovasculaires ; il est utilisé aujourd’hui en tant qu’outil d’évaluation des facteurs psychosociaux au travail.

Son principe repose sur trois critères d’évaluation qui sont : la latitude décisionnelle, l’importance de la demande psychologique et le soutien social. Ces trois facteurs contribuent selon leur intensité à générer plus ou moins de tension au travail, appelée également job strain. Selon R. Karasek : « La combinaison d’une forte demande psychologique et d’une faible latitude décisionnelle constitue une situation à risque pour la santé. » Ce fait est illustré dans une étude de la DARES (voir ici) où les collaborateurs les plus exposés au job strain se déclarent en moins bonne santé et plus susceptibles de faire face à des symptômes dépressifs et anxieux.

La mise en pratique de ce modèle consiste à soumettre un questionnaire à un ensemble de collaborateurs de manière anonyme afin d’en dégager une évaluation collective de la santé mentale. Ce questionnaire comporte vingt-six questions réparties sur les trois critères d’évaluation.

Que nous apprend ce diagnostic ?

À partir des résultats obtenus et de la sectorisation initiale, il sera possible de mettre en avant des services et équipes en « souffrance » de manière beaucoup plus parlante qu’un simple suivi de l’absentéisme ou du turnover. Le plan d’action devra porter sur les résultats montrant une latitude décisionnelle faible, une demande psychologique forte et un soutien social faible (voir la méthode de quantification dans l’étude de la DARES, précédemment citée).

Afin d’infléchir la tendance, différentes pistes peuvent être exploitées, par exemple :

• Le style de management au sein de l’équipe est-il adapté ? Un style trop directif voire autocratique laisse en général peu de latitude décisionnelle. Pour peu que les objectifs soient trop ambitieux, il sera combiné à une demande psychologique intense.
• Les objectifs individuels fixés dépendent-ils entièrement de la personne évaluée ? Comment se concrétise le soutien de la hiérarchie à leur atteinte ?
• Une « culture » d’entraide au sein de l’équipe est-elle encouragée ou, au contraire, est-ce l’individualisme qui prime ?
• Les méthodes de travail sont-elles optimisées pour limiter les parasitages ou tâches sans valeur ajoutée (pour résoudre les « petits » problèmes qui se répètent et créent des tensions) ?
• Quelles sont les actions concrètes mises en œuvre qui contribuent à la reconnaissance individuelle et collective du travail réalisé ?
• Etc.

Le diagnostic ainsi établi peut permettre d’orienter des actions sur le plan managérial à travers l’amélioration des compétences de savoir-être mais également des compétences de savoir et de savoir-faire (car manager ne s’improvise pas). Il peut également s’agir d’actions portant sur les méthodes dans un but d’optimisation des processus et de la sécurité des personnes – votre terrain de prédilection en tant que « support-héros QSE ».

Cependant, il ne faut pas hésiter à ouvrir votre champ d’action car, il faut certes des méthodes mais, sans prise en compte des facteurs humains, vous aurez beaucoup de mal à être suivi, donc à atteindre vos propres objectifs et par là-même les objectifs QVT de votre organisation.

Olivier Bohy, consultant dispositifs QSE et
coach spécialisé dirigeant/manager/équipe

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