Pourquoi et pour quoi mettre en place le management par les processus
Lecture de 2 min
Le management par les processus est une méthodologie qui vise à optimiser la performance globale d’un organisme en structurant et en améliorant ses activités et en favorisant le management transversal et la coopération avec une forte orientation client. Il contribue à dessiner la chaîne de valeur en structurant et en optimisant les activités qui ajoutent de la valeur à un produit ou service et en alignant les processus sur les besoins clients et en préservant les connaissances internes. En identifiant les étapes clés et les ressources nécessaires, il permet d’améliorer l’efficacité et la résolution des dysfonctionnements et d’optimiser chaque processus. Il apporte une vision transversale et favorise une communication fluide entre les services et casse les organisations en silo. Ce modèle aide à visualiser comment chaque étape du processus contribue à la valeur finale pour le client, facilitant ainsi la coordination et l’alignement des objectifs stratégiques au sein de l’organisme. Il contribue à clarifier les rôles et responsabilités et à renforcer l’engagement des équipes. Il permet l’automatisation et l’optimisation des workflows.
En résumé, le management par les processus est un levier stratégique pour toute organisation souhaitant améliorer sa qualité et son adaptabilité face aux défis actuels. Essentielle dans un contexte VUCA (volatilité, incertitude, complexité, ambiguïté), elle permet de réagir rapidement aux changements.
Visuellement, ça donne quoi ?
Pour télécharger le visuel, cliquez ici.
Laleh Joncheray, consultante-formatrice-lead auditeur IRCA,
spécialisée dans les secteurs Qualité, Environnement, Santé et sécurité, Développement durable
- 0 aime
Laleh JONCHERAY@Jean-Marc, Mon intention n'était pas d'opposer "flux" et "activités". Le processus est bien composé d'un enchaînement d'activités qui contribuent à la même finalité. Dans les expériences que j'ai vécues depuis 2000, que cela soit dans la fonction publique, dans les entreprises de production ou de service (petites ou grandes entreprises), ou encore des associations ou des organismes de formation, les processus ont permis d'améliorer la coopération entre services et/ou départements, chaque service ou département apportant une réponse à une finalité commune. Autre bénéfice que j'ai constaté, ce sont les objectifs de performance qui ne sont plus conflictuels entre les services et/ou départements, car le processus permet de les aligner avec la finalité commune. La particularité du processus est justement qu'il n'est pas aligné avec l'organisation hiérarchique mais avec un enchaînement d'activités (flux) à finalité commune. Si un organisme ne veut pas se lancer dans un management transversal, il y a toujours d'autres démarches qu' ISO 9001 pour travailler sur les performances et les risques de chaque service ou département, sans aller vers la transversalité !
- 0 aime
Jean-Marc GANDY@Laleh,
Je pense que nous avons du mal à nous comprendre, ce qui entraine une déformation des propos tenus par chacun.
Ce que je soutiens c'est simplement que les entreprises ont le plus souvent une organisation par activité (représentée par l'organigramme). Je suis en accord avec votre phrase "les processus ont permis d'améliorer la coopération entre services et/ou départements". Cependant, dans la majorité des cas, l'approche processus ne remet pas en cause ces mêmes services et départements mais les complète pour gérer la qualité de manière effectivement décloisonnée.
Ce qui ne veut pas surtout pas dire, notamment au titre de la norme ISO 9001, que tout le management passe en mode transversal. Et heureusement, car une telle approche conduit vite à un manque de lisibilité dans le fonctionnement de l'entreprise (on ne sait plus qui fait quoi, qui est responsable de quoi, on multiplie les réunions peu productives, etc.). Ce dont j'ai hélas été témoin dans quelques entreprises qui avaient adopté un mode de management étendu totalement transversal. Tant que la structure est petite cela peut encore fonctionner mais ce mode se dégrade généralement très vite lorsque l'entreprise est en croissance.
- 0 aime
Laleh JONCHERAYMerci Jean-Marc. Je pense que nos retours d'expériences sont différents. Dans mon cas, je suis depuis plus de 10 ans avec deux grands Groupes internationaux et des petites structures, où la transversalité a été adoptée, et partout. Le qui fait quoi est clair et est déployé jusqu'au terrain. Justement, dans mes expériences, cette approche a notamment été adoptée, en période de croissance, pour avoir à minima une vision globale et commune stable. Je suis d'accord avec le fait que, dans la majorité des cas, l'approche processus ne remet pas en cause les services/départements, mais les complète pour gérer la qualité de manière décloisonnée.
- 0 aime
Michel ROMAND@ Jean-Marc
Que répondre à votre post qui commence par « Mais pourquoi sans cesse... »
Je n'ai jamais opposé activité et flux, au contraire, dans une même vision je regroupe « flux, processus, activités (au sens de l'Iso) » et dans une autre vision je regroupe « organigramme, entités, services, métiers ».
L'objectif n'est pas d'opposer ces deux visions (j’ai même écrit le contraire) mais de se donner les moyens d’enrichir notre perception et compréhension du fonctionnement de l’organisme en regardant, suivant ces deux axes, à l’instar du schéma publié ci-dessus,
Vous dites « En quoi définir des processus en s'appuyant sur des grandes activités serait une inversion » alors que j'ai écrit que l'inversion c'était de dire « que le découpage des processus s'appuie sur les noyaux durs que sont les services de l'entreprise » (en reprenant vos termes).
Beaucoup d'incompréhension dues, peut-être simplement, à des problèmes de signification des mots.
Je passe sur les arguments, certes réels mais invérifiables, que sont généralisations et pragmatisme.
Je préfère revenir à votre phase « L’approche processus permet justement de sortir du seul périmètre trop limitatif des services » et là nous sommes totalement d'accord.
J’espère simplement que ces échanges ont permis aux autres participants d’enrichir leur vision.