La vision 5M pour l'établissement des plans d'action est intéressante,mais ne pas perdre de vue la vision risques et opportunités et les dysfonctionnements identifiés (réclamations clients,non conformité..)

Une subtilité à prendre en compte également dans le mangement par les processus, ce sont les interactions entre ces processus. Ils ne fonctionnent pas en silo. La bonne comprehension des interactions peut être l'objet de failles dans la construction du système.

Désolé mais je persiste et signe : cette vision de la notion du management par les processus impliquant "une approche systématique, transversale et planifiée" est peut-être séduisante en théorie. Belles cartographies, impression  valorisante d’innover, etc.

Poussée loin, comme je l’ai observé sur le terrain, elle conduit rapidement, dans les grandes structures, à une complexité de fonctionnement quasi ingérable, à une opacité des responsabilités bien peu compatible avec un fonctionnement efficient notamment en matière de gestion de la qualité.

En résumé : transversalité, oui mais avec grande modération sinon c’est vite l’usine à gaz...

J'ai eu le plaisir d'auditer des grands groupes sur les normes volontaires et ils s'en sortent très bien.

Si c'est effectivement moins évident de standardiser sans complexifier dans les grandes organisations ,le travail d'écriture des processus permet d'identifier la valeur ajoutée et le rôle de chaque service.

J'ai eu le plaisir d'auditer des grands groupes sur les normes volontaires et ils s'en sortent très bien.

Si c'est effectivement moins évident de standardiser sans complexifier dans les grandes organisations ,le travail d'écriture des processus permet d'identifier la valeur ajoutée et le rôle de chaque service.

Bonsoir,

Le management par processus est pour moi une base de fonctionnement et d'efficience d'une entreprise.

Néanmoins, cela nécessite des prérequis :

- Bien sûr, l'implication de la direction

- Ensuite, une cartographie opérationnelle de l'entreprise pour ne pas générer d'usine à gaz, mais surtout être le + proche possible du fonctionnement terrain (ou le modifier si on identifie un gros dysfonctionnement)

- S'appuyer sur la notion (qui ne doit pas seulement en être une) de client interne

Il vaut mieux commencer par une cartographie simple (mais pas simpliste) pour que tout le monde se l'approprie, et la compléter (sans la complexifier, en restant opérationnel) au fur et à mesure que la maturité grandit chez les opérateurs de chaque processus.

Bonjour

Pour ceux qui sont intéressés, France Processus et PYX4 ont, en fin 2024, produit un livre, aux éditions Afnor, intutilé "Manager par les processus".

Il propose des moyens concrets et pratiques pour assurer une mise en place de ce mode de management

Merci pour vos commentaires. On voit bien que l'approche processus reste un sujet en devenir quant à sa maturité. Un point d'attention est le mot "processus". Tout est "processus" ou "process" dans un organisme (entreprise, association, collectivités, ...). Les processus selon la norme ISO 9001 n'ont pas vocation à répondre à la question "COMMENT ?", mais à la question "QUOI?". Ils ne sont donc pas opérationnels, mais permettent le pilotage stratégique d'un enchaînement d'activités vers une finalité commune et permettent de travailler sur les interfaces pour les rendre fluides et améliorer la coopération. Dans ce degré d'abstraction, les processus sont donc des outils à destination des managers et des membres de direction. Les opérationnels vont, eux, être plutôt intéressés par les procédures qui vont décrire la manière dont les activités doivent s'accomplir.

@Laleh,

En quoi les processus n’auraient-ils pas vocation à être opérationnels ? Je suis plutôt surpris par cette affirmation que rien ne vient étayer dans le texte de la norme ISO 9001... Séparer ainsi "stratégie" et "opérationnel" est bien arbitraire et artificiel.

@Jean-Marc, dans la norme ISO 9001, nous trouvons les exigences, mais les méthodologies de mise en oeuvre ne sont pas décrites. La méthodologie de la description des processus a été largement déployée par d'autres fascicules ou norme à la sortie de ce concept. En ce qui concerne l'approche processus selon ISO 9001, comme je le précisais dans mon premier commentaire, les processus d'une cartographie répondent à la question QUOI et jamais le COMMENT. Il n'y a pas de séparation entre "stratégie" et "opérationnel", au contraire. C'est une réflexion qui va du général/global au particulier/analytique pour voir comment se fait le déploiement. A partir des niveaux de processus, nous pouvons décliner les activités et aller jusqu'à la description de plus en plus opérationnelle, avec les procédures, les instructions, les notes d'organisation, les modes opératoires, ... L'objectif de l'approche processus n'est pas de mettre en place l'excellence opérationnelle mais d'apporter une lisibilité globale et permettre aux responsables d’appréhender toutes les ressources utiles et indispensables, les interactions fonctionnelles, les risques et opportunités, pour piloter une démarche centrée "client". 

@Laleh, 

Désolé mais la norme ISO 9001 et les normes complémentaires n’exigent pas cette interprétation. D’ailleurs même la représentation cartographique, bien que souvent utile, n’est nullement obligatoire...

Le problème majeur rencontré sur le terrain est lié à une approche trop intellectuelle de la norme. On peut vite se faire plaisir avec de savantes et complexes représentations graphiques des processus transversaux, des flux, des interactions, etc. Malheureusement la réalité du fonctionnement des entreprises ne se laisse pas enfermer ainsi. 

D'où la "panne" fréquemment rencontrée après avoir longuement débattu et travaillé sur cette conceptualisation. Ce qui se traduit par ce type de réflexion : "Bon, OK, tout ça c'est bien joli, maintenant on fait quoi concrètement ?" 

Et d'où la déconnexion classique et souvent profonde entre les "penseurs de la qualité" et les "acteurs de l’opérationnel" agissant sur le terrain où se joue la vraie qualité, celle perçue par les clients. Sachant que l'objectif premier de la norme ISO 9001 est : "orientation client".

Bonjour

Un processus est quelque chose de concret et d'opérationnel.

Ma définition du processus est la suivante: C'est ce que les entités d'une organisation (au sens étendu du terme) effectuent pour assurer la promesse faite aux clients

@Jean-Marc, je ne pense pas être un "penseur de la qualité"! Depuis plus de 25 ans je travaille avec différents organismes ; entreprises cotées de production industrielle, numériques ou de services, des PME, des collectivités, des centres d'action sociale, des universités et organismes de formation et même des paroisses!

Tout à fait d'accord avec le fait que la représentation graphique n'est pas une obligation, la norme ISO 9001 n'étant pas une norme de "moyens" mais de "résultats" il n'y a jamais d'imposition de moyens ou de méthodes. Dans les systèmes de management que j'accompagne (avec ou sans certification), c'est le commanditaire qui choisit la représentation qu'il veut, des formes graphiques, des listes, bref ce qui est le plus proche de leur "culture d'entreprise".

A la sortie du concept de processus, une norme FDX (50-176) avait été élaborée afin de clarifier cette notion et de bien la différencier des procédures ou autres approches d'excellence opérationnelle.                                                    

D'accord également avec @Michel qu'un processus est très concret et opérationnel.

Néanmoins, son but n'est pas de décrire comment effectuer ou mettre en oeuvre les activités (cela est la vocation des procédures), mais de réfléchir à des flux transverses (traversant plusieurs services), avec une vision de finalités communes pour améliorer  la coopération entre les différents services, en effet pour assurer la promesse faite aux clients, entre autres. L'approche processus ne se fait pas avec les opérateurs, mais avec les managers, c'est une vision "de hauteur", managériale avec la volonté d'impulser des pratiques de management fonctionnels transverses. C'est une approche globale et systémique.                                                                                                                         

La définition de l'approche processus est selon ISO 9000 : "Des résultats cohérents et prévisibles sont obtenus de manière plus efficace et efficiente lorsque les activités sont comprises et gérées comme des processus corrélés fonctionnant comme un système cohérent."  

ISO 9000 définit les processus comme suit :  "L’organisme dispose de processus qui peuvent être définis, mesurés et améliorés. Ces processus interagissent pour fournir des résultats cohérents avec les objectifs de l’organisme et les limites interfonctionnelles. Certains processus peuvent être critiques alors que d’autres ne le sont pas. Les processus sont formés d’activités corrélées, certaines fournissant des éléments de sortie utilisés par d'autres comme éléments d'entrée."

Reste la question du partage des pouvoirs entre pilotes processus et responsables hiérarchiques, dans le meilleur des mondes possibles.

Pour ma part, un pilote de processus a charge de piloter des processus dont les activités traversent plusieurs fonctions. Pour ce faire il doit être fonctionnel par rapport aux hiérachiques.

Pour piloter ses processus, le pilote réunit les contributeurs de chaque direction concernée (opérationnels ou stratégiques), ce qui conduit à ce que chaque hiérarchique les mettent à disposition ou intervienne dans le cadre des instances. 

Dans la recherche des solutions, le rôle du pilote de processus sera de prendre en compte les objectifs stratégiques de chaque entité (parfois antagonistes) et trouver la bonne voie au regard de ceux de l'organisation

Pour que ce matriciel fonctionne, il est utile qu'il soit décidé par la DG et que chaque hiérarchique soit jugé quant à sa capacité à travailler en bonne hamonie avec les pilotes de processus.

Michel, OK, mais dans la très grande majorité des entreprises qui sont des PME de moins de 100 personnes (plus de 95 % sont dans cette catégorie), les pilotes de processus sont "forcément" les responsables de service. Mais bien entendu avec des pouvoirs élargis au-delà des "frontières" de leur propre service. Cette réalité est quasiment incontournable. Qui, en pratique, pourrait mieux piloter le processus SI (certes transversal) que le responsable informatique ? Qui pourrait mieux piloter le processus « fabrication » que le responsable Production, etc. ?

Jean Marc

Je partage cette remarque concernant les PME. Evidemment ces responsables de service sont aussi pilotes de processus et doivent, pour les processus prendre la casquette "entreprise" et non "service" et privilégier l'intérêt de celle-la.