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La négociation est souvent perçue comme une épreuve de force entre acheteur et fournisseur. Pourtant, elle représente bien davantage : un espace de dialogue structuré où s’équilibrent recherche de compétitivité, création de valeur et alignement avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.

L'objectif n'est plus seulement d'obtenir le prix le plus bas, mais de construire un accord équilibré qui optimise le rapport qualité-prix-service tout en sécurisant la relation fournisseur sur le long terme.

L’acheteur doit d’abord préparer sa négociation. Cela implique de définir ses marges de manœuvre : objectifs cibles, seuils de rupture, concessions envisageables, priorisation des critères (prix, délai, qualité, innovation, RSE…). Des outils sont à disposition pour l’aider dans sa préparation. On peut citer la matrice Enjeu-Pouvoir qui permet de cartographier la situation en croisant l'enjeu de l'accord pour chaque partie avec le pouvoir de négociation respectif ou encore la méthode BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) qui permet de définir la meilleure solution de repli. Cette méthode consiste à identifier en amont les alternatives acceptables si la négociation échoue, permettant ainsi d'aborder les discussions avec assurance et de fixer son "prix de réserve" au-delà duquel l'accord devient défavorable.

La négociation rentre ensuite dans sa phase active qui vise à créer un lien de confiance avec son interlocuteur lors d’un échange dédié avec pour finalité d’aboutir à un accord acceptable pour les deux parties. Comme pour la préparation de la négociation, suivre un processus d’exécution permet de gagner beaucoup de temps tout en se positionnant favorablement.

On distingue généralement quatre parties distinctes :

• L’accueil qui marque le début de l’entretien avec comme objectif de créer une relation studieuse, professionnelle et courtoise. On cherche ici à créer une relation de confiance en acceptant un échange informel pendant quelques minutes. Cette phase se termine en rappelant l’offre du fournisseur et en annonçant les objectifs. Il faut trouver le ton juste, posé et respectueux de la personne.

• L’argumentation est souvent une phase d’opposition où chacun expose ses arguments. La technique du QQOQCP (Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi) structure le questionnement pour comprendre précisément les besoins, contraintes et motivations du fournisseur. Cette approche qui vise à poser des questions ouvertes révèle souvent des opportunités de co-création de valeur. L'écoute active et l'empathie permettent de créer un climat de confiance propice au dialogue constructif. L'acheteur qui sait décoder les enjeux non exprimés de son interlocuteur peut proposer des solutions innovantes bénéfiques aux deux parties.

• L’ouverture est la troisième étape de la négociation. Il va falloir identifier l'espace de compromis où les intérêts des deux parties se rejoignent. Cette zone se situe entre les prix de réserve respectifs et constitue le terrain de jeu naturel de la négociation. Une matrice concession/contrepartie peut aider à garantir l'équilibre des échanges. Chaque concession accordée doit s'accompagner d'une contrepartie équivalente, préservant ainsi la valeur globale de l'accord et le respect mutuel.

• La conclusion permet de rappeler les points d’accord, les questions en suspens et d’anticiper la suite. La formalisation des échanges dans un compte-rendu est à privilégier pour éviter tout malentendu ultérieur et poser les bases d’une relation durable.

En conclusion, la négociation n’est pas un duel mais un processus de co-construction. Bien préparée, structurée et orientée vers la valeur globale, elle permet à l’acheteur de dépasser l’objectif immédiat de réduction de coûts pour jouer pleinement son rôle stratégique et responsable dans l’organisation.

Frédéric Lino, Formateur et consultant Achats

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