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Dans un monde qui bouge, surtout ne changeons rien !

La DPO (direction par objectifs), c’est quoi au juste ?

La DPO a eu ses heures de gloire à partir des années cinquante, après que son inventeur, le consultant américain Peter Drucker, en 1954, en a publié les contours dans son ouvrage The Practice of Management. Elle veut permettre à chacun d’adopter un comportement responsable en prenant conscience de sa contribution personnelle aux objectifs de la société qui l’emploie.

Dans cet élan, Octave Gélinier, consultant et l’un des fondateurs de la Cegos[1], publie en 1968 un article titré « Direction participative par objectifs » dans la revue Hommes et techniques, numéro spécial 281, avec le sous-titre suivant : « Un style de direction ambitieux qui motive et perfectionne les hommes pour accomplir la réussite commune ». Octave Gélinier croit que l’avantage concurrentiel d’une entreprise réside d’abord dans la motivation des hommes.

Aujourd'hui encore, la notion de travail par objectif semble incontournable. La plupart des dirigeants ou de ceux qui occupent des fonctions d’encadrement n’envisagent pas un instant que l’on ne fixe pas d’objectifs dans les activités des subordonnés.

Et pourtant…

C’est William E. Deming (inventeur éponyme de la fameuse roue) qui, à ce que je sache, a été l’un des premiers à remettre en question cette notion. Dans son ouvrage Hors de la crise, datant de 1981 (réédité à plusieurs reprises), dans son chapitre 3, « Principes de transformation du management occidental », il propose quatorze points qui, s’ils étaient appliqués (on est en 1982), devaient permettre la transformation (en mieux) de l’industrie américaine. Bien entendu, ce qui est valable outre-Atlantique l’est aussi chez nous, en Europe et en France. Parmi ces quatorze points, il en est deux qui s’inscrivent en faux contre la DPO et la DDPO[2] et qui portent respectivement les numéros 11a et 11b (je les cite) : « Éliminer les quotas de production dans les ateliers. Leur substituer le leadership », « Éliminer la direction par objectifs ainsi que toute forme de direction par les chiffres. Leur substituer le leadership. »

J’imagine là encore que certains dirigeants doivent avoir le poil qui se hérisse en entendant ces principes. Le langage des chiffres et des objectifs étant depuis des décennies dans leur ADN.

Et pourtant (bis)…

Et pourtant, si l’on réfléchit un tant soit peu, on se dit que ces doctrines se justifiaient, car elles s’accordaient avec un environnement stable dans lequel il était possible de faire des prévisions à un, deux ou trois ans sans (trop) se tromper et, dans ce contexte, toutes les écoles de management prônaient la planification.

Hélas, aujourd'hui que nous vivons dans un environnement en constante évolution, cette approche est obsolète. Un monde VUCA n’accepte plus de prévisions fiables puisque nous ne savons pas de quoi demain sera fait. Il faut aujourd'hui s’organiser pour être flexible, adaptable aux changements. Ce qui est étonnant, c’est que l’on trouve encore des adeptes de la DPO aujourd’hui (presque un demi-siècle après les propos de Deming).

Par exemple, dans un article (dont je tairai l’origine par charité) qui date de cette année (2025), on peut lire ce message : « Dans un environnement concurrentiel et en constante évolution, la planification stratégique aide à prendre des décisions informées et à réagir efficacement aux opportunités et aux menaces du marché. »

Peut-on reproduire les approches d’hier ?

Il est vrai que nous avons baigné depuis des décennies dans une approche structurée de l’entreprise. Il fallait une vision (à cinq ans), puis des objectifs stratégiques soutenant cette vision, puis des objectifs annuels eux-mêmes divisés en objectifs trimestriels, etc. Bien entendu, comme cette vision ne peut être exacte, il faut la réviser régulièrement et, dans un monde qui bouge, il faudrait faire cela tous les trois mois (au moins), ce qui rend cette approche compliquée et sans grand intérêt.

Et puis cette notion d’objectifs est malsaine. Elle est fondée sur le fait qu’un objectif doit inciter les salariés à se mobiliser et à fournir des efforts pour les atteindre. Très bien, bravo. De plus, les managers, c’est-à-dire ceux qui les déterminent, sont partagés en plusieurs écoles. Ceux qui pensent qu’ils doivent être raisonnables, ceux qui pensent qu’ils doivent être ambitieux (irréalisables) et ceux qui laissent leurs subordonnés les choisir eux-mêmes (les plus sympathiques, selon leurs collaborateurs).

Question : que fait-on à l’échéance prévue ?

Si les objectifs sont dépassés, cela signifie-t-il qu’ils étaient trop bas et que l’on doit les augmenter pour la période suivante ? S’ils ne sont pas atteints, cela signifie-t-il que les salariés sont incompétents ? Et si oui, que doit-on faire ? Et si non, que doit-on faire ? Les morigéner[3] ? Les avertir que si cela se reproduit, il y aura des sanctions ? Les punir vraiment ? Les condamner à des travaux d’intérêt général ? Il faut rechercher la cause de l’écart, me dites-vous ?

Nous savons fort bien, nous autres qui avons un peu de bouteille, que si un objectif n’est pas atteint, il y aura surtout des explications pour démontrer que les causes sont exogènes et que l’on n’y peut rien, que l’on n’est pas responsables, et l’on repartira pour une nouvelle période sans avoir tiré une leçon de l’écart mais en promettant de fournir des efforts.

Et vous, qu’en pensez-vous ?

Avez-vous demandé à votre direction d’engager une réflexion sur ce concept ? Comment allez-vous lui vendre cette proposition de remplacer les objectifs par le leadership ? Comment allez-vous lui prêter main forte ? Vous-mêmes, êtes-vous prêt à remettre en cause cette notion d’objectifs ?

Yvon Mougin, consultant, formateur et auteur QSE

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