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Un self-made man

Né en 1881 à Milwaukee (Wisconsin, États-Unis), Charles Edward Knoeppel passe quelques années à travailler dans l’industrie avant d’étudier (sans passer par l’université) les travaux de Frederick Taylor et d’Harrington Emerson, puis de monter, à l’âge de 23 ans, un cabinet de consultant pour diffuser des méthodes d’organisation dans les entreprises industrielles qui ne sont pas révolutionnaires à l’époque : planification, standardisation, intéressement des ouvriers, mais aussi suivi des coûts.

Dans les ouvrages qu’il publie entre 1911 et 1937, Installing Efficiency Methods, Profit Engineering ou Managing for Profit, il se montre cependant plus incisif. Il liste notamment les causes de non-qualité : rebuts, retards de réception et de livraison, erreurs d’achat, réclamations, salariés inefficaces, changements en production, machines à l’arrêt, ainsi que mauvaise installation des machines, mauvais planning, machines engorgées, déplacement injustifié de matériel, manque de coopération et management inefficace.

Le management, nœud du problème

Ce dernier point – le management – est le véritable nœud du problème, là où F. Taylor ne recherchait des fautes que chez les ouvriers. « Un ouvrier, écrivait-il, qui met 12 heures à accomplir une tâche prévue pour en durer 10, mais qui en a gaspillé 2 à cause de circonstances qui lui échappent, doit être crédité d’une efficacité de 100 %. L’efficience de la tâche n’étant que de 83,33 %, les 16,67 % perdus incombent au management. »

Pour l’encadrement, c’est difficile à entendre aujourd’hui. Ce l’était certainement plus encore il y a un siècle. Surtout quand il ajoutait : « Tout standard de travail doit être tel qu’un travailleur puisse le respecter quotidiennement sans que cela ait un effet négatif sur son corps ni sur son esprit. »

Des principes exploités au Japon

Si l’on regarde sa liste de causes de non-qualité ci-dessus, ce sont sans ambiguïté les « muda » du lean management.

Et si l’on lit ses livres – en particulier Installing Efficiency Methods, de 1915 –, on y retrouve, outre les prémices du suivi des coûts de non-qualité, nombre d’outils généralement attribués à l’industrie automobile japonaise. Des actions kaizen (un miroir installé derrière un établi pour aider au positionnement d’une pièce) aux tableaux graphiques du programme de production (heijunka) en passant par les 5S, la suppression des mouvements inutiles, les diagrammes spaghetti, la mesure des temps et même les cercles de qualité : l’essentiel est présent.

De là à dire que les industriels japonais des années 1950 et 1960 ont eu des lectures profitables, que les Américains auraient pu avoir avant eux, il n’y a qu’un pas – que je m’étonne qu’on ne franchisse pas plus communément.

Bien qu’il n’utilise pas le terme, on doit considérer Charles Edward Knoeppel comme l’un des pères de la qualité moderne, dont les recommandations faites il y a plus de cent ans sont toujours suivies et enseignées, sans qu’on le crédite pour cela. Cela me navre.

Hubert Bazin, consultant en management

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